El economista camuflado

por Tim Harford

Temas de Hoy

Nancho NOVO | Publicado el 22/03/2007

Capítulo 2
Lo que los supermercados no quieren que sepas

Quienes hayáis visitado Londres últimamente, es probable que estuvieseis en el London Eye ("Ojo de Londres"), la famosísima noria de la capital: una rueda gigante de 135 metros de altura, que tiene 32 cabinas de vidrio, en las que caben 25 personas y que efectúa un recorrido de media hora, para que los visitantes obtengan una bella vista panorámica londinense. En un día soleado podéis comprar un capuchino en Costa Coffee y sentaros a beberlo mientras las cabinas de la noria giran en lo alto, interponiéndose de vez en cuando entre vosotros y el sol... uno de los placeres simples de la vida.

Si miráis toda el área circundante al Ojo, podréis ver vendedores con escasos recursos que tratan de explotar esa escasez. Por ejemplo, Costa Coffee es la única cafetería situada en el área inmediata a la noria. También hay una única tienda de recuerdos, que vende muchísimo. Sin embargo, el ejemplo más obvio es el de la misma noria: su altura es superior a la de la mayoría de los edificios más famosos de esa ciudad y es la que goza de la vista panorámica más grande del mundo. Con todo, el poder de la escasez es de gran magnitud, pero no ilimitado: el London Eye puede ser único, pero también es optativo. Las personas siempre pueden elegir no visitarlo. Un poco más allá, siguiendo el río, la Milennium Dome (Cúpula del Milenio: un inmenso elefante blanco que fue diseñado para ser utilizado durante las celebraciones del milenio y que fue financiado con fondos gubernamentales) es de una singularidad similar, "la estructura en forma de cúpula más grande del mundo", anuncia con orgullo el Ayuntamiento. No obstante, la Cúpula ha sido un desastre comercial, ya que el mero hecho de ser única no ha sido suficiente para persuadir a la gente de que pague la cantidad de dinero necesaria para cubrir su inmenso coste de construcción. Las tiendas que cuentan con el poder de la escasez no pueden forzarnos a pagar un precio ilimitado por los productos que ofrecen, pero pueden elegir una de las tantas estrategias existentes para hacernos pagar una suma de dinero superior. Es hora de que el Economista Camuflado se ponga a trabajar y averigöe un poco más sobre este asunto.

Al ser el único proveedor de café próximo al London Eye, la cafetería Costa Coffee ejerce un absoluto poder de la escasez sobre sus clientes. No es algo innato en ella, sino que es reflejo de la gloria que le concede su espectacular ubicación. Como sabemos, debido a que los clientes pagarán altos precios por un café ubicado en un lugar atractivo, el alquiler de Costa será elevado. Los propietarios del local que Costa alquila también le alquilan a esa misma cafetería una parte del valor de la escasez, del mismo modo que lo hacen los propietarios de los rascacielos de Manhattan o de las estaciones de ferrocarril desde Waterloo hasta Shinjuku. La escasez está en alquiler (y al precio justo).

Sin embargo, ¿de qué manera debería explotar Costa la escasez que el London Eye le alquila? Podría, sencillamente, aumentar el precio del capuchino de 1,75 libras (alrededor de tres dólares) a 3 libras (casi seis dólares). Algunos lo pagarían, pero no muchos -recuerda el caso de la Cúpula del Milenio: la escasez te otorga poder, pero no se trata de un poder ilimitado-. Otra posibilidad sería reducir los precios y vender mucho más café. Costa podría cubrir los salarios y las distintas materias primas con cobrar sólo 60 peniques (alrededor de un dólar) por taza de café. Sin embargo, a menos que fuera capaz de aumentar sus ventas exponencialmente, no ganaría lo suficiente como para pagar el alquiler. ése es el dilema: márgenes más grandes por taza, pero menos tazas, o márgenes más pequeños en más tazas.

Costa bien podría evitar ese dilema cobrándole 60 peniques a quienes no desean pagar un precio más alto y 3 libras a quienes están dispuestos a pagar mucho por disfrutar del café y de la vista. De ese modo, podría obtener grandes márgenes cada vez que le fuera posible y seguiría vendiéndole café a los tacaños por un pequeño margen. ¿Cómo hacerlo? ¿Teniendo una carta que diga: "Capuchino: 3 libras, a menos que sólo esté dispuesto a pagar 60 peniques"?

Capuchino para el derrochador £3.00
Capuchino para el ahorrativo 60 p

Aunque tiene cierto atractivo, dudo que el concepto se impusiera entre los consumidores de café en el South Bank de Londres. Así pues, Costa debe ser más sutil.

Durante un tiempo, Costa utilizó una estrategia elegante: al igual que muchas cafeterías en estos días, ofrecía café de Comercio Justo; en su caso en particular, el café provenía de una marca líder llamada Cafédirect. Esta marca se comprometía a ofrecer buenos precios a los productores de café en los países pobres. Durante varios años, los clientes que deseaban brindarle su apoyo a los productores del Tercer Mundo -y, aparentemente, este tipo de clientes no es poco común en Londres- pagaban una suma extra de 10 peniques por su café. Tal vez pensaran que esos 10 peniques iban al esforzado productor de café; sin embargo, la evidencia sugería que casi nada de ese dinero iba a ninguna otra parte más que a la caja registradora de Costa.

Cafédirect les pagaba a los productores una prima de entre 40 y 50 peniques por cada libra de café (aproximadamente, medio kilogramo). Esa suma de dinero adicional, aunque relativamente pequeña, casi puede duplicar el ingreso de un productor en Guatemala, donde la media de ingresos es inferior a los 2.000 dólares anuales. Y, sin embargo, dado que el tradicional capuchino se prepara con un cuarto de onza (unos siete gramos) de granos de café, la prima pagada al productor tan sólo debería traducirse en un incremento del coste de menos de un penique por taza.

De la suma adicional que cobraba Costa, más del 90 por ciento desaparecía en algún lugar entre el cliente y el productor. Por lo tanto, o bien Costa y Cafédirect desperdiciaban el dinero (a través de costes más altos) o éste era sumado a sus ganancias. Las asociaciones de Comercio Justo asumen un compromiso con los productores, no con los consumidores. Si compras café de Comercio Justo, se te garantiza que el productor recibirá un buen precio, pero no hay garantías de que tú también recibas un buen precio. Lo cierto es que, como los granos de café son sólo una pequeña porción del coste de producción del capuchino, los vendedores de café de Comercio Justo podrían pagar dos, tres y hasta cuatro veces el valor del mercado del café en los países en vías de desarrollo sin necesidad de agregarle a su coste una suma adicional tan notoria. Al recargar 10 peniques adicionales, se daba una equívoca impresión de cuánto dinero costaba realmente conseguir el café de Comercio Justo. Tras una serie de investigaciones llevadas a cabo por un tal Economista Camuflado, Costa se dio cuenta de que, en general, el tema producía una impresión errónea y, a finales de 2004, comenzó a ofrecer café de Comercio Justo a petición del cliente y sin ningún tipo de recargo adicional. Costa abandonó la práctica del recargo porque era perjudicial para las relaciones públicas, no porque no diera ganancias. Pero ¿por qué era rentable aumentar el margen de ganancia en el coste de producción del café de Comercio Justo y no en el del café común? Sin duda, la razón no era que Costa rechazase el concepto del Comercio Justo e intentara desalentar ese comportamiento idealista mediante su política de precios. La razón nada tiene que ver con ese concepto de comercio justo: el café de Comercio Justo permitió que Costa identificara a los clientes que estaban dispuestos a pagar un poco más por su café si se les daba una razón para hacerlo. Al pedir un capuchino de Comercio Justo, enviabas dos mensajes a Costa. En el primero de ellos, Costa estaba muy poco interesado: "Creo que el café de Comercio Justo debe ser apoyado".

Sin embargo, se deshacía por escuchar el otro: "Realmente no me importa pagar un poco más". Este mensaje le suministró de inmediato a Costa la información que buscaba. Sabía que los ciudadanos con conciencia social tienden a ser poco cuidadosos con la forma en que gastan su dinero en las cafeterías, mientras que aquellos ciudadanos que no tienen esa conciencia tienden a fijarse en los precios.

Capuchino para clientes con conciencia social £1,85
Capuchino para clientes sin conciencia social £1,75

La estrategia de Costa fue diseñada para obtener el valor máximo del poder de la escasez que le ha alquilado al London Eye. La empresa se debate entre aumentar los precios y perder clientes o bajar los precios y perder márgenes. Si tiene que cobrar el mismo precio a todos los clientes, simplemente debe determinar cuál es el mejor equilibrio posible entre las dos opciones. Sin embargo, si puede cobrarle un precio alto al cliente derrochador (o con conciencia social), y un precio bajo al cliente ahorrativo (o sin conciencia social), puede aprovechar lo mejor de las dos alternativas. Y no hay que preocuparse por si Costa ya no puede aplicar esta estrategia, pues tiene muchísimas otras formas de identificar a los clientes a quienes puede cobrarles un precio superior. Tampoco existe nada extraño o maquiavélico con respecto a Costa Coffee. Todo negocio bien administrado buscaría cobrarle a cada cliente el precio máximo que ese cliente estuviera dispuesto a pagar (y así lo hacen).

Fíjate en Starbucks, cualquier Starbucks. Pongamos por caso al que se encuentra en la esquina de P. Street y la calle 14, en Washington D. C. La lista de precios es como ésta:

Chocolate caliente $2,20
Capuchino $2,55
Café moca $2,75
Moca con chocolate blanco $3,20
Capuchino de veinte onzas* $3,40

O, traducido:

Chocolate caliente (sin ingredientes adicionales) $2,20
Capuchino (sin ingredientes adicionales) $2,55
Los dos anteriores combinados (me siento especial) $2,75
Utiliza un ingrediente en polvo diferente
(me siento muy especial) $3,20
Que sea bien grande (me siento voraz) $3,40

Starbucks no sólo trata de ofrecer un abanico de posibilidades a sus clientes, también intenta darles la oportunidad de demostrar que no han reparado en el precio en el momento de pedir. No cuesta mucho más dinero preparar una taza de café más grande, utilizar un jarabe saborizante o agregar chocolate en polvo o un chorrito de nata montada. Cada producto de esta carta tiene casi el mismo coste de producción para Starbucks, con una diferencia de uno o dos centavos de dólar.

¿Esto significa que Starbucks les cobra de más a todos sus clientes? No. Si fuera así, un capuchino o chocolate caliente regular te costaría 3,30 dólares y podrías tener todos los ingredientes adicionales que quisieras por 10 centavos de dólar. Tal vez a Starbucks le gustaría ponerlo en práctica, pero no puede obligar a los clientes que son sensibles a los precios a pagar esas sumas. Al cobrar precios totalmente distintos por productos que tienen, en general, el mismo coste, Starbucks puede descubrir quiénes son los clientes menos sensibles a los precios. Y como no tiene un modo de identificar fehacientemente a los clientes más derrochadores, los invita a que se hagan notar al elegir los productos más ostentosos.

Nace un tonto todos los días: dos modos de descubrirlo

Existen tres estrategias típicas que se utilizan para descubrir a aquellos clientes que tienen una actitud más indiferente con respecto al precio. Por ahora, veamos dos de ellas y reservemos la mejor para el final.

La primera estrategia es la que los economistas llaman "discriminación de precios de primer grado", pero nosotros podríamos llamarla estrategia del "objetivo único": evaluar a cada cliente en forma individual y cobrarle de acuerdo con la suma que está dispuesto a pagar. ésta es la estrategia que aplica el vendedor de coches usados o el agente inmobiliario. Por lo general, es una estrategia que demanda cierta habilidad y mucho esfuerzo. No ha de sorprender, entonces, que mayormente se la utilice con aquellos objetos que tienen un precio alto en comparación con el valor del tiempo invertido en ellos por el minorista: coches y casas, por supuesto, pero también los recuerdos que se venden en los puestos callejeros de áfrica, en donde al empobrecido comerciante le será rentable regatear el precio durante un tiempo para ganar un dólar adicional.

Sin embargo, ahora, las empresas están tratando de automatizar el proceso con el que evalúan a los clientes en forma individual para reducir el tiempo que ello les lleva. Por ejemplo, los supermercados, al darte las "tarjetas de descuento" necesarias para que aproveches las ofertas, recaban información sobre los productos en los que estás dispuesto a gastar tu dinero. A cambio de obtener ciertos productos a un precio menor, permites que los supermercados mantengan un registro de lo que compras y entonces, a su debido tiempo, te ofrecerán cupones de descuento sobre determinados productos. No funciona a la perfección, pues los supermercados sólo pueden dar cupones de descuento y no vales de dinero para que lo gastes. Esta última alternativa nunca ha tenido éxito.

Cuando la tecnología así lo permite, las empresas que disfrutan del poder de la escasez pueden utilizar métodos muy sofisticados para identificar a los distintos clientes. Ya no es un secreto que los comerciantes de Internet, como es el caso de Amazon, pueden identificar a sus clientes mediante la colocación de un dispositivo de rastreo llamado cookie en el ordenador de cada uno de ellos. Amazon tenía la costumbre de establecer sus precios basándose en los registros individuales de cada comprador. De este modo, realmente podía ofrecer algo similar a vales de dinero: al utilizar las tendencias mostradas en las compras realizadas anteriormente, ofrecía precios diferentes a dos lectores que querían comprar el mismo libro. Aun cuando a los supermercados les resultara más difícil que a las empresas con servicio de ventas por Internet, éstos podrían hacer lo mismo con la tecnología adecuada: cada cliente tendría una tarjeta de identificación y las etiquetas con los precios cambiarían según quien estuviera mirándolas.

Por supuesto que el método del "objetivo único" no goza de popularidad. En el caso de Amazon, los clientes comenzaron a darse cuenta de que si borraban los cookies de sus ordenadores, se les ofrecían precios distintos y, a menudo, inferiores. Y cuando descubrieron lo que la empresa hacía, se produjo una gran protesta. Al igual que Costa, Amazon ha prometido no hacerlo más.

Curiosamente, la gente no tiende a objetar tanto el segundo método, la estrategia del "objetivo grupal", según la cual se ofrecen precios distintos a miembros de distintos grupos. ¿Quién se quejaría de las tarifas de autobuses con precios reducidos para los niños y los ancianos? ¿De verdad es más razonable que las cafeterías ofrezcan descuentos para quienes viven en las inmediaciones y que las atracciones turísticas permitan que los vecinos del lugar donde se encuentran emplazadas entren por un precio más bajo que el resto? A menudo, esto parece razonable porque quienes se encuentran en los grupos que pagan tarifas más altas, por lo general pueden pagarlas; y esto es así porque quienes pueden pagar más casi siempre son los que menos se preocupan por el precio. Sin embargo, no deberíamos olvidar que se trata sólo de una afortunada casualidad. Las empresas que intentan aumentar sus ganancias y obtener el máximo valor de la escasez con la que cuentan están interesadas en aquellas personas que están realmente dispuestas a pagar más, en lugar de en aquellas que podrían pagar más.

Por ejemplo, cuando Disney World, en Florida, ofrece a los vecinos de esa ciudad descuentos de más del cincuenta por ciento en la entrada, no es porque quiera transmitir algún tipo de mensaje sobre la miseria absoluta que sufre el que llaman Sunshine State ("Estado del Sol"). Sencillamente, la empresa sabe que es probable que, por una entrada de menor precio, los vecinos de Florida vayan con más regularidad al parque. Sin embargo, los turistas seguramente lo harán una sola y única vez, sin importar si la entrada es cara o barata.

Este ejemplo muestra la real naturaleza de las cosas y nos aclara lo que queremos decir cuando hablamos de "ser sensible al precio" o "ser derrochador" o "ser indiferente al precio". El concepto que importa es el siguiente: cuando subo un precio, ¿cuánto caen mis ventas? Y cuando rebajo un precio, ¿cuánto suben mis ventas? Los economistas tienden a llamarlo "elasticidad inherente al precio". Personalmente, creo que la expresión "sensibilidad al precio" es un poco más descriptiva.

Los turistas que visitan Florida son menos sensibles a los precios que los vecinos de esa ciudad, lo cual significa que si Disney World aumenta sus precios, es más probable que los vecinos eviten pasar un día en el parque. Por la misma razón, si el valor de la entrada baja, esos mismos vecinos pueden llegar a visitar el parque repetidas veces y con una frecuencia que seguramente los turistas no podrán igualar. Algunas veces, se vincula el hecho de ser rico con ser insensible a los precios, pero no siempre es así. Los pasajes aéreos en la clase ejecutiva son caros porque las empresas están dispuestas a pagarlos y las aerolíneas cuentan con el poder de la escasez que les permite aprovecharse de ese hecho. Las llamadas telefónicas comerciales no son caras, porque aun cuando las empresas estuvieran dispuestas a pagar más por ellas, existe demasiada competencia como para que aquéllas puedan forzarlas a hacerlo.

Lo mismo ocurre con los descuentos en las cafeterías a los trabajadores vecinos de una determinada zona. La cafetería AMT, ubicada en la estación Waterloo de Londres, rebajará un 10 por ciento el valor de tu café si trabajas por la zona. El descuento no se debe a que los trabajadores de la zona sean pobres, pues en ese grupo están incluidos los funcionarios de rango elevado del Gobierno y los empleados que reciben desmesurados salarios por parte de la gigantesca compañía petrolera Shell. El descuento refleja el hecho de que los trabajadores de la zona son sensibles a los precios, a pesar de ser ricos. Quienes pasan rápidamente por Waterloo camino al trabajo sólo ven una o dos cafeterías y están dispuestos a pagar altos precios por tenerlas tan a mano. En cambio, los trabajadores de la zona que salen por un rato de la oficina, a las once de la mañana, para tomar un café, pueden caminar en cualquier dirección: pueden consumir en distintas cafeterías, todas igual de cómodas en cuanto a su ubicación, y tendrán la oportunidad de probar el café de cada una de ellas. Sin duda, van a ser más sensibles a los precios, aun si son ricos.

La estrategia del "objetivo individual" resulta difícil de llevar a cabo, en parte porque requiere recabar mucha información, y en parte porque suele ser muy impopular. A pesar de las dificultades, sin embargo, es tan rentable que las empresas siempre investigan nuevas formas de ponerla en práctica. La estrategia del "objetivo grupal", de descuentos para estudiantes o vecinos, es menos eficaz, pero más fácil de aplicar y, por lo general, está aceptada socialmente, incluso hasta es bien recibida. Cualquiera de las dos estrategias redundará en mayores ganancias que si se trata a los clientes como a una única masa homogénea.

El tercer modo: que los pavos voten a favor del Día de Acción de Gracias

El modo más inteligente y frecuente de persuadir a los pavos para que voten a favor del Día de Acción de Gracias (día festivo en EE. UU., en el que es tradicional comer pavo asado) es a través de la estrategia de la "autoincriminación", que es la que utilizan Costa Coffee y Starbucks cuando hacen que algunos de sus clientes confiesen que no son sensibles a los precios. Para lograr que los clientes se delaten, las empresas deben vender productos que se diferencien ligeramente uno del otro. Por lo tanto, ofrecen productos en diferentes cantidades (un capuchino grande en vez de uno pequeño o una oferta de tres productos al precio de dos) o con diferentes características (con nata montada, con chocolate blanco o con materias primas del Comercio Justo) o incluso en diferentes ubicaciones, porque un sándwich en el quiosco de una estación no es el mismo producto que otro sándwich físicamente idéntico al primero pero en un hipermercado fuera de la ciudad.

Es lógico preguntarse cuán usual es esta táctica en realidad. Como los productos son diferentes, uno nunca está del todo seguro de si la empresa se está valiendo del truco de fijar los precios en función del cliente o si sencillamente le está trasladando a éste los costes adicionales. Podría ser que realmente costara 10 peniques más (aproximadamente veinte centavos de dólar) ponerle al capuchino café de Comercio Justo; tal vez la refrigeración que necesitan los tarros de nata montada sea cara, y además estos últimos sean difíciles de limpiar y por eso los empleados los detesten; podría ser que se tarde más tiempo en tomar una taza grande de café y, por lo tanto, el importe adicional se deba a la utilización de la mesa y no al café en sí (en cuyo caso poner ese producto a un precio mayor no es un estrategia de Costa para que me "autoincrimine", sino que la empresa sencillamente me traslada sus costes). Sin embargo, creo que puede decirse sin temor a equivocarme que las empresas siempre están atentas a descubrir nuevos modos de obtener la mayor ventaja de cualquier poder de la escasez que tengan, y la fijación de precios por segmento de clientes es el modo más frecuente de lograrlo. Si parece que el precio fue fijado en virtud del cliente potencial, probablemente así sea.

Aunque la utilización de esta estrategia es difícil de probar, existen muchas pruebas indirectas a tu alrededor, si sabes dónde buscar. Por ejemplo, el importe adicional que pagas por un capuchino grande en vez de uno pequeño es el mismo si lo tomas en la cafetería o te lo llevas. (A excepción de mi café favorito, el Monmouth en Covent Garden, Londres: como tienen poco espacio, te cobran un recargo por un capuchino grande si lo tomas dentro del negocio, pero si pides un capuchino para llevar, te lo cobran a un precio menor y viene en un solo tamaño. He llegado a la conclusión de que son personas demasiado agradables como para generar ganancias.) Entonces, no es lógico que te cobren el mismo precio si el fin de ese cargo extra es ahorrar espacio. Por lo tanto, tenemos buenas razones para creer que las cafeterías aplican una estrategia de "autofijación de precios", es decir, que cobran precios altos a aquellos clientes que demuestran una predisposición a pagarlos.

Las cafeterías no están solas

Los supermercados han hecho un arte de la fijación de precios en función del cliente y han desarrollado un gran abanico de estrategias para alcanzar ese fin. Sobre el vestíbulo principal de la estación Liverpool Street, en la ciudad de Londres, está ubicado el local de Marks & Spencer "Simply Food", concebido para los apresurados pasajeros que se dirigen a su trabajo dentro o fuera de Londres. A estas alturas, ya conocemos el valor de la escasez en las estaciones de tren; por lo tanto, tal vez no debería sorprendernos descubrir que los precios de este negocio no son baratos, ni siquiera comparados con los de otra sucursal de Marks & Spencer que se encuentra apenas a unos quinientos metros sobre la calle Moorgate.

Elegí cinco productos al azar del local de la calle Liverpool Street y logré encontrar cuatro de esos mismos productos en el local de la calle Moorgate. Cada uno de los productos costaba alrededor de un 15 por ciento menos en el último local. Las ensaladas grandes bajaban de 3,50 libras a 3 libras, los bocadillos, de 2,20 libras a 1,90 libras.Sin embargo, aun cuando dichas discrepancias saltan a la vista, pocos de los trabajadores de la zona estarían dispuestos a caminar esa cantidad de calles para ahorrar 30 peniques, alrededor de medio dólar. Una muestra audaz y efectiva de la fijación de precios según el cliente.

Otros supermercados son más circunspectos con respecto a su política de precios. Una vez más, actuando de forma encubierta, hice una comparación entre Sainsbury, un supermercado más bien pequeño ubicado en Tottenham Court Road, en pleno corazón del West End de Londres, y un supermercado de la misma cadena pero más grande y ubicado en Dalston, uno de los vecindarios más prósperos del este de Londres. Fue más difícil, en este caso, encontrar ejemplos de productos idénticos que tuvieran distintos precios de venta, aunque de ningún modo fue una tarea imposible. ¿Esto significa, entonces, que Sainsbury no fija los precios con arreglo al cliente en igual medida que M&S? De ninguna manera. Sencillamente, llevan a cabo el proceso de una manera más sutil.

Al investigar a Sainsbury, mi método fue el mismo que utilicé con M&S: caminar por el local y ver qué llamaba mi atención. Como ya es probable que sepas, lo que llama nuestra atención a medida que recorremos un supermercado no es casual, sino que es el resultado de una cuidadosa planificación diseñada para colocar productos atractivos, pero también rentables, a nuestro paso. Lo que hace que un producto sea atractivo depende del cliente en cuestión. En el local ubicado en Tottenham Court Road, las mercancías más vistosas eran todas bastante caras: el zumo de naranja Tropicana estaba a 1,95 libras el litro; el "Licuado" de Tropicana estaba a 1,99 libras por 100 ml; 750 ml de agua mineral Vittel costaban 80 peniques; y así sucesivamente. La cuestión no era que estos productos resultasen más caros en Tottenham Court Road que en Dalston (de hecho, sólo el agua Vittel tenía un precio superior), sino que en este último los sustitutos más baratos de esos productos saltaban fácilmente a la vista. Por ejemplo, no pude encontrar ningún zumo de naranja económico en el local de Tottenham Court Road, pero en Dalston la marca de zumos naturales propia de Sainsbury se encontraba al lado del zumo Tropicana, aproximadamente a mitad de precio, y el zumo concentrado era casi seis veces más barato que el zumo Tropicana. Las pastas de marcas reconocidas estaban al mismo precio en los dos locales, aunque sólo en Dalston se encontraban ubicadas al lado de la pasta marca Sainsbury, que, una vez más, resultaba casi seis veces más barata. El objetivo era dedicar todo el local de Tottenham Court Road a aquellos compradores que son indiferentes a los precios; y, sin embargo, destinar el local en Dalston a los compradores que tenían un buen ojo para detectar las ofertas y permitir así, por supuesto, que cualquier comprador de Dalston que no se fije en los precios tenga muchísimas oportunidades para mostrarse tal como es.

Incrementar en forma desmesurada los precios de lo natural

Los mejores fijadores de precios compaginan sus esfuerzos por mejorar las ganancias con un comportamiento aparentemente virtuoso; sin embargo, hemos visto de qué modo Costa Coffee falseaba su compromiso con Comercio Justo, al usarlo para identificar a los clientes que tenían dinero para gastar. También es un buen negocio ofrecerle descuentos a los ancianos y a los estudiantes (traducción: cobrarle precios más altos a quienes, probablemente, tienen un trabajo). ¿Quién, salvo un cínico -o un economista-, podría objetar un comportamiento tan loable?

En este momento, la jugada preferida tiene que ser aumentar desmesuradamente los precios de lo natural, subiéndose al tren de los alimentos ecológicos (también llamados biológicos u orgánicos). Este tipo de alimentos se está poniendo de moda por distintas razones, incluyendo entre ellas el hecho de que, tras los reiterados episodios de pánico causados por las enfermedades que se transmiten por medio de los alimentos, muchas personas creen que los productos ecológicos son mejores o, por lo menos, no los matarán. Los supermercados han salido al rescate con un gran suministro de productos orgánicos cuyo precio es muy superior al coste adicional que generan. En los supermercados británicos, estos productos están ubicados, por lo general, en una misma sección: en apariencia, para la comodidad de quien compra dichos productos, pero también resulta ser una ventaja para los supermercados que, de ese modo, reducen el riesgo de que dichos clientes adviertan el precio de los productos alternativos típicos. En Washington D. C., el local de Wholefoods se encuentra ubicado justo frente a Starbucks y su amplia y exuberante sección de vegetales contiene productos orgánicos y productos cultivados en forma convencional, unos al lado de los otros..., pero siempre se coloca junto a un producto determinado otro completamente distinto: los plátanos ecológicos se encuentran junto a las manzanas "convencionales" (es decir, no orgánicas); el ajo ecológico se encuentra al lado de las cebollas convencionales. Nunca encontrarás los plátanos orgánicos junto a los convencionales o al ajo biológico junto al convencional. La comparación de precios te haría pensar demasiado al respecto.

¿Pero son realmente los costosos alimentos ecológicos parte de una táctica de fijación de precios según el cliente? Los alimentos orgánicos deberían ser más caros: producirlos cuesta más y el tiempo durante el que pueden ser conservados para el consumo es menor; además, su coste de distribución es mayor que el de los productos comunes.

Sin embargo, al igual que lo que sucede con tu capuchino, las materias primas representan sólo una parte del precio de la mayoría de los alimentos que se encuentran en las estanterías del supermercado. Por ejemplo, en el Reino Unido, la leche orgánica exige un montante extra de aproximadamente 50 centavos de dólar por cuarto de galón (casi un litro), pero el productor ve menos de 20 centavos de dólar por esa cantidad. No debería sorprendernos que los supermercados se aprovecharan de la oportunidad que les brinda la corriente a favor de los alimentos ecológicos para bombardear a los clientes con unos certeros aumentos de precios. Mi consejo, si estás convencido de los méritos de los alimentos orgánicos, es que no permitas que los minoristas de los productos alimenticios se aprovechen de tu entusiasmo: por medio de tu bolsillo, demuestra tu apoyo a cualquier minorista o proveedor directo que lleve el precio de los alimentos ecológicos a un nivel más cercano al de los alimentos no orgánicos.

Compras baratas y locales baratos

Cada vez que menciono que vivo cerca del supermercado Wholefoods, en el centro de Washington D. C., todos comentan qué maravilloso es ese negocio: Wholefoods se enorgullece de ser "el supermercado líder en el mundo de los alimentos orgánicos y naturales", publicita su participación en la comunidad y ofrece una "maraña" de frutas y vegetales frescos junto a filetes libres de hormonas, quesos y cervezas europeos, y exquisitos chocolates. Es un grato lugar para hacer las compras y ofrece excelentes alimentos. No obstante, mis amigos y conocidos se quejan de lo caro que es Wholefoods. Sin embargo..., ¿es realmente así?

La respuesta depende de lo que consideres como caro. Aparentemente, las personas poseen algún tipo de mecanismo mental de comparación de precios. Sería justo comparar los precios de Wholefoods con los de Safeway, un local que se encuentra a tan sólo cinco cuadras de distancia y que es conocido por los vecinos de la zona como "el Safeway soviético", debido a que tiene muy poca variedad de productos y su decoración es escasa. Si se compara el precio de la típica cesta de productos de un cliente de Wholefoods con el precio de la de un cliente de Safeway, nueve de cada diez veces será más alto el monto total de la cesta de Wholefoods. Sin embargo, este resultado dice más de los clientes que del negocio en sí. Si nos atenemos a los
hechos susceptibles de verificación y comparamos los precios de los mismos productos, Wholefoods es tan económico como Safeway.

Safeway y Wholefoods tienen los plátanos al mismo precio, y lo mismo sucede con el envase de cartón de tomates cherry y tomates de pera. Hay que reconocer que los precios de Safeway para las cebollas amarillas, la manteca irlandesa y los productos de la línea Cheerios son más bajos que los de Wholefoods; sin embargo, Wholefoods tiene a un precio menor el agua mineral, el zumo de naranja Tropicana Premium y las cebollas dulces. La pura verdad es que si compraras una gran cesta, con exactamente los mismos productos, en Safeway y en Wholefoods, el precio a pagar probablemente variaría en un dólar o dos, e incluso podría suceder que Wholefoods resultase más barato.

Este resultado no encaja con lo que nuestro sentido común nos dice: que algunos lugares son baratos y otros son caros. Sin embargo, dicha creencia nunca tuvo demasiado sentido. Después de todo, si fuera previsible que un establecimiento cobre por un producto un precio más alto que otro que ofrece un servicio similar y se encuentra en una ubicación similar, eso implicaría que todos los clientes del primer negocio son unos tontos absolutos. Es más agradable hacer las compras en Wholefoods, pero, a la hora de la verdad, sólo se trata de un supermercado y lo recorres mientras llenas tu carro, al igual que lo harías en Safeway.

No se trata de que Wholefoods sea más caro porque cobra más dinero por los mismos productos, sino que resulta más caro debido al objetivo al que apuntan sus políticas de fijación de precios según el cliente: los precios de los productos básicos pueden ser competitivos, pero la selección en Wholefoods tiene como objetivo aquellos clientes con una idea distinta sobre lo que son productos "básicos". Por ejemplo, Safeway cobra un precio superior al de Wholefoods por el zumo de naranja Tropicana y por el agua mineral con gas Poland Spring. Para los clientes de Wholefoods, el zumo Tropicana y el agua con gas son productos básicos y por lo tanto deben tener un precio competitivo, en tanto que los clientes de Safeway bien podrían considerar el agua del grifo y el zumo de naranja concentrado como alternativas perfectamente aceptables. El cliente de Safeway que compra agua con gas y zumo natural Tropicana demuestra un gusto por los artículos de lujo. El cliente de Wholefoods puede pasar por alto la opción más barata del zumo Tropicana e inclinarse en favor de una opción más cara, como es la de un "Smoothie", hecho con zumo de frutas recién exprimidas, en la caseta de zumos del propio supermercado.

Las básicas cebollas amarillas y dulces tienen un precio similar en los dos supermercados, pero en Wholefoods los clientes tienen la opción de escoger algunas variedades más sofisticadas: cebolla perla, cebolla colorada e incluso cebolla ecológica a un precio sustancialmente superior. Quien compre en Wholefoods y busque productos con un precio decente los encontrará, y quien tome el primer paquete de cebollas que vea pagará caro su falta de interés por los precios.

ésa es la razón por la cual una cesta con productos de Wholefoods puede costar mucho más que una con productos de Safeway. No se trata de que Wholefoods sea "caro" y sus clientes sean tontos, sino de que ese supermercado ofrece otras alternativas caras que sus clientes están dispuestos a aceptar, porque consideran que la calidad superior de esos productos bien lo vale. Por eso, éste es mi consejo: si quieres una buena oferta, no busques un negocio barato; trata de comprar barato. Los productos similares, muy a menudo, tienen precios similares. Un paseo caro por el supermercado es el resultado de una descuidada selección de productos con un precio elevado, más que el resultado de haber recorrido una tienda con un "mal precio", ya que la fijación de precios con arreglo al cliente tiene una mayor incidencia en la diferencia entre los precios que cualquier diferencia que exista entre un supermercado caro y otro barato.

¡Complícalo!

Otra estrategia de precios muy frecuente es la de la temporada de rebajas. Estamos tan acostumbrados a ver que una tienda oferte cientos de sus productos a un precio reducido que no nos detenemos a pensar por qué lo hace. Si lo piensas bien, es un modo bastante desconcertante de determinar los precios: el objetivo de realizar la temporada de rebajas es reducir el precio promedio que cobra el establecimiento; sin embargo, ¿por qué rebajar un 30 por ciento muchos de los precios dos veces al año cuando podrías bajarlos un 5 por ciento durante todo el año? Modificar los precios es todo un embrollo para las tiendas, porque deben cambiar sus etiquetas y su propaganda; entonces, ¿por qué le encuentran sentido a semejante complicación?

Una explicación es que las temporadas de rebajas constituyen una efectiva forma de autofijación de precios por parte del cliente. Si algunos clientes recorren varias tiendas en busca de una buena barata y otros no, es mejor que estas tiendas tengan o bien precios altos, que logren obtener dinero de los clientes fieles (o perezosos), o bien precio bajos, que atraigan a los cazadores de gangas. Los precios que se encuentran a mitad de camino entre el más alto y el más bajo no son buenos: no son lo suficientemente altos como para aprovecharse de los clientes fieles, pero tampoco lo suficientemente bajos como para atraer a los cazadores de rebajas. Sin embargo, ahí no termina la historia, pues si los precios permanecieran estables, entonces, sin duda, hasta el cliente menos sensible a los precios sabría dónde comprar ciertos productos a un precio bajo. Por lo tanto, en lugar de mantener los precios altos o bajos en forma constante, las tiendas saltan de un extremo al otro.

Una situación que se da con frecuencia es la de dos supermercados que compiten por los mismos clientes. Como hemos visto, es difícil que uno de ellos sea sistemáticamente más caro que el otro sin llegar a perder muchas ventas; por lo tanto, ambos tendrán precios similares en promedio, pero también ambos mezclarán sus niveles de precios. De ese modo, podrán distinguir a los cazadores de ofertas de aquellos clientes que necesitan cierto tipo específico de productos, como por ejemplo quienes van de compras en busca de determinados ingredientes necesarios para la receta, de un determinado libro de cocina, que van a preparar para la cena de una fiesta. Los cazadores de gangas escogerán cualquier artículo que esté rebajado y harán algo con él; en cambio, quienes van de compras porque están organizando una fiesta van al supermercado para adquirir determinados productos y serán menos sensibles a los precios. La estrategia de la fijación del precio según el cliente funciona únicamente porque el supermercado siempre modifica su estructura de rebajas especiales y porque es muy problemático para el cliente pasar por las dos tiendas. Si los clientes pudieran predecir exactamente aquello que fuera a tener un descuento, podrían elegir las recetas con anticipación e incluso elegir también el supermercado adecuado, en el que podrían comprar los ingredientes a menor precio.

En realidad, es igual de preciso, y más esclarecedor, darle la vuelta al concepto de "rebaja" y considerar los precios como "recargos" respecto del precio rebajado antes que como descuentos sobre el precio normal. El patrón aleatorio de las rebajas determina también unas pautas aleatorias en los aumentos de precios -para las empresas es más rentable elevar los precios (por encima del precio rebajado) hasta que alcancen un importe muy superior, siguiendo un patrón impredecible, que aumentarlos sólo un poco, siguiendo una conducta predecible-. A los clientes les resulta problemático evitar los aumentos de precios impredecibles -y tal vez ni siquiera los noten en productos de poco valor-, pero les resulta fácil evitar los que son predecibles.

La próxima vez que vayas al supermercado, trata de fijarte en las extrañas mezclas de precios. ¿Has notado que los supermercados, a menudo, cobran diez veces más por los pimientos chiles ya empaquetados que por los que se venden a granel? Eso es porque el típico cliente compra en pequeñas cantidades y ni siquiera piensa en comprobar si su precio es de 4 centavos de dólar o de 40 centavos. Triplicar al azar el precio de alguna verdura es uno de los trucos favoritos: los clientes que se dan cuenta del incremento comprarán esa semana otra verdura; y, de ese modo, no se habrán "autofijado" ese enorme aumento de precio.

Una vez, mientras buscaba patatas fritas, vi un truco particularmente ingenioso. Mi marca favorita con sabor a sal y pimienta se encontraba en el estante superior de la estantería y en el estante inferior, a pocos centímetros de distancia, se encontraban los demás sabores. En los dos estantes los paquetes eran del mismo tamaño. Las patatas fritas del estante superior costaban un 25 por ciento más que las del estante inferior y los clientes que las escogían demostraban que no habían realizado una comparación de precios entre dos productos casi idénticos, en casi idéntica ubicación. Estaban más interesados en comérselas.

Hay que reconocer que para algunas personas la diferencia entre sabores es importante. Algunos notarán que las que tienen sabor a sal y pimienta tienen un precio más alto, pero, aunque esto les irrite, lo pagarán de todas formas. Otros preferirán los demás sabores y se sentirán afortunados por tener un gusto barato.

No obstante, éste es un ejemplo de un tipo de verdad universal sobre los supermercados: están llenos de sustitutos parecidos (o no tan parecidos); algunos son baratos, otros son caros, pero todos comparten un fuerte elemento azaroso en su precio. El elemento fortuito se encuentra siempre presente, de modo que sólo los clientes que prestan cuidadosa atención, recuérdalo, y comparan precios obtendrán las mejores ofertas. Si lo que quieres es burlar a los supermercados, tu mejor arma es la simple observación. Y si no te molestas en practicarla, entonces es que, realmente, no necesitas ahorrar el dinero.

Chequeo de la realidad número uno: ¿la empresa tiene realmente el poder de la escasez?

Es hora de chequear la realidad. Cuando hablamos de las grandes empresas, es fácil que nos dejemos llevar por la idea de que éstas son infinitamente poderosas y que nosotros somos infinitamente ingenuos. No es verdad. Recuerda que ninguna empresa tiene poder, a menos que cuente con el poder de la escasez, y a menudo esa escasez se la suministramos nosotros mismos por medio de nuestra pereza. Nada nos impide que caminemos calle abajo o que conduzcamos hasta el próximo local. Sin duda, tampoco nada nos impide efectuar un pequeño cálculo mental cuando compramos el chile, ni mirar durante dos segundos a nuestro alrededor cuando compramos patatas fritas.

Cada tienda tiene una pequeña cantidad del poder de la escasez, aunque sólo sea porque supone un esfuerzo salir e ir a la de al lado. Sin embargo, algunos tienen un poder de la escasez más grande que otros y vale la pena pensar en ello cuando queremos determinar el riesgo que corremos de ser abordados por las estrategias de fijación de precios según cliente.

Por ejemplo, ¿cuál es la respuesta a la pregunta del capítulo anterior: por qué son más caras en los cines las palomitas de maíz? ¿Es por la misma razón por la que los vinos son más caros en los restaurantes? Sabemos que la primera respuesta a estas preguntas es: "Porque una vez que ya estás allí, te pueden cobrar lo que quieran". También sabemos que es probable que esta primera respuesta no sea cierta. Los clientes pueden ser tontos, pero no tanto. Las personas ya saben, antes de atravesar sus puertas, que les van a cobrar mucho más por el vino en los restaurantes y por las palomitas de maíz y las golosinas en los cines.

Ahora contamos con una respuesta mejor: es probable que se trate de una estrategia de fijación de precios según cliente. Los aficionados al cine que son sensibles a los precios llevarán las golosinas de su casa o pasarán sin ellas. Quienes no sean sensibles a los precios -tal vez porque han acudido a una cita y no quieren parecer tacaños- sencillamente pagarán las palomitas de maíz a un precio elevadísimo: muy inteligente.

ésta es una explicación mucho mejor, ya que en muchas ciudades sólo hay un único cine, e incluso en ciudades con más de un cine a menudo sólo uno de ellos pasa la película que quieres ver. Esto le otorga al cine un gran poder de la escasez y si el gerente es inteligente, lo aprovechará al máximo.

Sin embargo, esta verdad no se aplica a los caros vinos de los restaurantes. Los típicos restaurantes tienen menos poder de la escasez que los cines, puesto que en la mayoría de las ciudades existen varias alternativas. Cuando hay poco poder de la escasez, los precios deben reflejar los costes. Aun así, incluso hasta los restaurantes más corrientes suelen cobrar el vino muy caro. Una mejor explicación es que el mayor coste de los restaurantes es el del espacio disponible en las mesas. Por lo tanto, bien desearían poder cobrarle a los clientes por la permanencia prolongada en el lugar, pero como no pueden hacerlo, ponen un precio más alto a aquellos productos que tienden a ser consumidos en almuerzos o cenas de mayor duración: no sólo el vino, sino también los entrantes y los postres.

Vamos a un cine a ver una película y a un restaurante a comer, entonces, ¿es cierto que siempre nos sangran con los "extras"? Para nada. Una opción disponible, tanto en los cines como en los restaurantes, es la utilización de los baños. Es una opción que siempre está a nuestro alcance sin coste alguno. El agua del grifo también es gratis en los restaurantes. No es la opción existente la que invita a poner precios desmesurados, sino que es la falta de sensibilidad a los precios la que permite que un negocio con poder de la escasez aplique la fijación de precios según cliente.

Chequeo de la realidad número dos:¿pueden las empresas arreglar las fisuras?

Tal vez seas el director de una empresa y estés frotándote las manos con regocijo mientras lees este capítulo y planeas utilizar en tu negocio una serie de astutas estrategias de fijación de precios según cliente. Antes de que te entusiasmes demasiado, deberás lidiar con las fisuras de dicho sistema. Existen dos tipos de fisuras, o grandes agujeros, potencialmente catastróficos en un, por lo demás, brillante esquema de márketing. Si no te ocupas de ellos, se arruinarán tus planes.

El primer problema es que los clientes que supuestamente son insensibles a los precios tal vez no jueguen a la autofijación de precios. No es difícil persuadir a los clientes sensibles a los precios de que se alejen de un producto caro, pero a veces es más difícil impedir que los clientes insensibles compren un producto barato. En el caso en que las diferencias de precio son pequeñas, no se producen problemas; ya hemos visto que puedes hacer que algunos clientes paguen un modesto aumento en términos absolutos, aunque el aumento pueda ser enorme en términos relativos (con sólo envolver algunos chiles en una bolsa plástica o desplazar un paquete de patatas fritas a la parte superior de la estantería). Sin embargo, cuando se trata de decisiones de compras de mayor envergadura, no es siempre tan fácil.

Algunos de los ejemplos más extremos provienen de la industria de viajes: es mucho más caro viajar en primera clase por tren o avión que viajar en los asientos de tercera clase, pero como el objetivo fundamental es transportar a las personas de A a B, puede que sea difícil sacarle mucho dinero a los pasajeros más acaudalados. Con el fin de fijar los precios de acuerdo con el cliente de una forma más efectiva, las empresas tal vez deban exagerar las diferencias entre el mejor y el peor servicio. En realidad, no existe ninguna razón por la cual los vagones de tercera clase de los trenes no tengan mesas -como es el caso típico en el Reino Unido, por ejemplo-, salvo el hecho de que si así no fuera se correría el riesgo de que los potenciales clientes de primera clase pudieran decidir comprar un billete más barato al ver qué cómodos se han vuelto los vagones de tercera clase. Por lo tanto, el pasajero de tercera clase debe sufrir.

Existe un ejemplo famoso que se remonta a los comienzos de la era de los trenes en Francia:

La razón por la que algunas empresas ferroviarias tienen vagones de tercera clase sin techo y con bancos de madera no es que tendrían que gastar unos pocos miles de francos en la colocación del techo o en tapizar los asientos... Lo que las empresas intentan es impedir que los pasajeros que pueden pagar la tarifa de segunda clase viajen en tercera. Maltratan al pobre, no porque quieran lastimarlo, sino porque quieren amedrentar al rico... Y, otra vez, se trata de la misma razón por la cual las empresas, tras haber mostrado un trato casi cruel con el pasajero de tercera clase y tratado mezquinamente a los de segunda clase, es generosa cuando se trata de los clientes de la primera clase. Después de negarles a los pobres lo necesario, les brinda a los ricos lo superfluo.

La bajísima calidad de la mayoría de las salas de embarque de los aeropuertos del mundo entero es, sin duda, parte del mismo fenómeno. Si las salas de espera de uso libre y gratuito fueran cómodas, entonces las compañías aéreas ya no podrían vender los billetes de clase preferente en virtud de sus salas de espera "para ejecutivos". Y esto también explicaría por qué, algunas veces, los auxiliares de vuelo impiden que los pasajeros de tercera clase desciendan del avión antes que los pasajeros de primera clase y de clase preferente. Este "servicio" no está dirigido a los pasajeros de la clase económica, sino a quienes miran con lástima y desdén desde la parte delantera del avión. El mensaje es claro: seguid pagando vuestros asientos caros o tal vez la próxima vez podrías encontraros a la espalda del auxiliar de vuelo.

En los supermercados, vemos el mismo truco: productos que parecen haber sido empaquetados con el expreso propósito de transmitir mala calidad. Los supermercados a menudo producen una línea "económica" con la marca del supermercado, que tiene toscos diseños, todos iguales, ya se trate de limonada, pan o alubias en salsa. No costaría mucho dinero contratar a un buen diseñador e imprimir unos logotipos más atractivos, pero eso iría en contra del objetivo: el envase está cuidadosamente diseñado para desalentar la compra de ese producto por parte de aquellos clientes que están dispuestos a pagar más dinero. Hasta los clientes que estarían dispuestos a pagar cinco veces más por una botella de limonada comprarán el producto más barato, a menos que el supermercado haga algún esfuerzo por desalentarlos. Por lo tanto, al igual que la falta de mesas en los vagones de tercera clase de los trenes y de los incómodos asientos en las salas de espera de los aeropuertos, el feo envase de los productos "económicos" está diseñado para asegurar que el cliente refinado se autofije los precios más altos.

Los ejemplos más sorprendentes provienen del mundo de los ordenadores. Por ejemplo, la impresora láser de baja calidad LaserWriter E de IBM resultó tener los mismos componentes que la impresora de alta calidad LaserWriter de esa misma empresa, y la única diferencia era que en la versión más barata había un chip adicional que la hacía más lenta. La forma más efectiva para que IBM fijara el precio de sus impresoras con arreglo al cliente era diseñar y producir en masa una única impresora y luego venderla a dos precios distintos. Claro está que, para lograr que alguien comprara la impresora cara, debía hacer más lenta a la barata. Parece un verdadero desaprovechamiento del producto, pero aparentemente era más barato para IBM hacer esto que diseñar y fabricar dos impresoras completamente diferentes. Intel, el fabricante del chip, hizo una jugada similar al vender dos chips procesadores muy parecidos entre sí a diferentes precios. En este caso, el chip de inferior calidad era realmente el más caro de producir: se obtuvo desactivando una de las funciones del chip superior, para lo cual debía hacerse un trabajo adicional...

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